使用产品画布来定义您的产品:入门

当我向组织中提出任何人的产品时,我通常会发现多样化的意见。这适用于产品公司,其主要收入来源是其产品,以及用于在内部使用产品的公司运行业务的公司。

这免于缺乏共同的理解。

没有协议“我们的产品是什么”在建立复杂的组织结构的大型企业中特别有问题。它还尝试使产品开发实践现代化的组织。许多组织认识到需要在外面的途中致力于他们的业务,以专注于他们的客户。即使组织转移 项目 思考和拥抱 产品 思考,问题保持不变。我们不’t达成我们的产品是什么以及我们的产品不是什么。

没有关于您的产品对产品战略,内部组织设计和持续运营具有广泛影响的同意。无论您是面临此挑战还是想要返回返回措施,以提高产品管理实践,第一步是定义您的产品。这就是产品帆布进来的地方。

此博客介绍了产品画布,并将随访另一个博客,了解如何有效创建和使用产品帆布。

什么产品帆布是关于

由于亚历克斯奥斯特沃尔和同事介绍了 BMG画布,许多人发现画布是一个适当的工具来简洁地传达重要的商业信息。画布提供了一种紧凑,凝聚力和简洁的格式来构建和维持共享理解。 [1]我的帆布收藏夹是Ash Maurya的 瘦帆布,杰夫帕顿的 机会画布,戴夫雷的 同理化地图,和我自己的 匹配画布.

BMG Canvas于2014年激发了我的启发,在我作为全球汽车共享公司的产品教练时创建产品帆布的第一版。从那以后,我在各种公司担任产品教练时,我已经尝试过产品画布。因此,我正面定义了产品帆布(产品)定义为:

产品CANVAS是一种简洁的内容丰富的工具,用于传达您的产品以及如何定位的产品。

我的产品画布已经发展成两部分,用于帮助利益相关者的多样性达成一致。产品帆布具有以下优点:

  • 有助于识别产品结果指标
  • 为您准备合作产品路线式
  • 提供重组组织的洞察力(产品和工程团队)
  • 促进产品发现,积压管理和发布计划

一个例子产品帆布

让我们利用基于案例研究的示例来探索产品画布的力量 发现提供。 [2]鳞状Kleen是一个住宅窗户清洁业务。鳞片克莱恩计划扩大到商业物业,但为了简单起见,我们将专注于他们的住宅业务。

产品帆布有两部分。

产品CANVAS第1部分提供了产品,利益相关者,利益相关者价值,产品盈利能力,产品的营销方法以及产品策略所需的竞争信息的概况。 Squeky Kleen的产品帆布的第1部分可能如下所示:

资料来源:EBG咨询|产品帆布第1部分,适用于鳞片kleen

产品Canvas第2部分识别7个产品尺寸,以提供整体,全面了解产品。您可以说第2部分用于定义产品要求:

资料来源:EBG咨询|产品帆布第2部分适用于鳞状kleen

产品Canvas第2部分将在下一个博客中讨论。

上下文中的产品帆布

如下所示,产品画布提供了两个重要的产品管理工具:产品路线图和产品积压:

资料来源:EBG咨询|上下文中的产品帆布

产品路线图描绘了您的产品如何发展,以实现您的愿景和实现客户和业务的价值。因此,产品路线图是战略性的。产品积压包含近期(现在的视图),中期(预视)和更长的时间(大视图)项目,以实现路线图中定义的结果。因此,产品积压是战术的。

产品CANVAS第1部分简明地铺设了您的产品的战略信息。它会产生创建一个 不断适应产品路线图。它有助于您将主题定义为横跨路线图上的时间视野中的数组。

您可以使用经典的产品管理工具来帮助您在产品Canvas第1部分上定义块。这包括SWOT(优势,弱点,机会和威胁)矩阵,战略表(财务目标,释放频率,市场分部采用或渗透,和操作变化),Presto分析(政治,监管,经济,社会,技术),以及经典的4P营销组合(产品,价格,地方和促销)。

填写产品Canvas第1部分

下图显示了完成产品Canvas第1部分所需的信息:

资料来源:EBG咨询|产品Canvas第1部分|下载 产品帆布

首先填写整体产品信息(产品,组织,日期和版本):

资料来源:EBG咨询|产品Canvas第1部分|标题行 A。产品, B。组织, C 。 日期, D。版本

由于产品Canvas第1部分可能会随着时间的推移而变化,进入使用日期和版本的实践。对于产品,输入产品名称。对于商业产品,这是您的品牌名称。

如果您的品牌名称不直观,请考虑使用括号的名称来澄清产品的目的(例如“Futureforge:商业贷款”)。使用以客户为中心的名称(未提供B2B或B2C收入)。确保名称是可持续的,因为它可能会存活未来的管理变更和组织结构图。始终避免不直接澄清产品核心目的的供应商名称或首字母义。

产品Canvas第1部分的顶行是关于产品大图片。块是:

资料来源:EBG咨询|产品Canvas第1部分|第一排: A。想象, B。收入流, C。成本因素, D。渠道

要完成产品大图片的块,请按照以下说明操作:

愿景: 这是您产品的长期愿望概念。愿景简明扼要,引人注目,并传达产品的核心目的。您可以以各种方式代表视觉,包括作为标记,MEME,产品差异化[3],视觉图像或故事情节。
帆布 想象 tips: 我们努力是什么?我们做了什么改变世界?什么区别了我们?我们的产品的标语是什么?有视觉图像吗?

B.收入流: 确定您如何与此产品留在业务。对于商业产品,这是收入来源,包括许可费和B2C或B2B收入。对于内部产品而言,收入流来自每位席位,团队或组织级退款或您支出运营的分配。
帆布 收入流 尖端: 我们如何为我们的产品提供资金?我们的收入来自哪里?

C.成本因素: 确定在处理所有产品生命周期活动的市场,技术,经济,环境因素,如您处理所有产品生命周期活动。因素可以包括改变许可模型,行业趋势,消费者的消费者,在硬件和软件技术方面转移,用户基础的人口变化以及营销伙伴关系。
帆布 成本因素 tips: 有哪些成本因素在那里发现,提供,市场,销售和服务我们的产品?什么活动和资产是最贵的?什么是最危险的?

D.渠道: 您用来获取,保留和发展客户的手段是什么。频道可以是推(即,出境营销),拉(即,入站营销),或两者。他们可能包括利用内部社区或客户组,早期适配器程序,通讯,市政厅,会议和教育会议。
帆布 渠道 Tips –我们如何保留客户回来的?我们如何获得,保留并增强客户对产品的认识?

产品Canvas第1部分的中间行是关于产品合作伙伴以及它们的价值。块是:

资料来源:EBG咨询|产品Canvas第1部分|第二行: A。产品合作伙伴:业务, B。价值, C。产品合作伙伴:客户, D。价值, E。产品合作伙伴:技术, F 。 价值

您的产品成功依赖于业务,客户和技术利益相关者的伙伴关系。要完成产品合作伙伴的块以及它们的值,请按照以下说明操作:

A.产品合作伙伴:业务:商业伙伴包括授权,合法化和支付产品开发的赞助商。其他职称,适合这里的人包括支持者,恩人,买方,担保人和所有者。业务合作伙伴还包括产品经理和外部业务合作伙伴,与您参加B2B的关系。
帆布 商业产品合作伙伴 tips:谁是业务中的人民合法化,授权,支付或帮助我们推广产品?谁有我们需要绘制的域名经验?

B.价值(业务伙伴): 业务伙伴价值基本上是可行性的。您可以查看价值考虑的概述 在我网站上的文章中.
帆布 价值(业务伙伴) tips:业务伙伴是否想要的结果(例如,增加收入,降低成本,降低风险,品牌投射和客户满意度)?

C.产品合作伙伴:客户: 客户合作伙伴包括直接与产品互动以及买家(有时买家不是用户)的最终用户,支持用户(例如帮助台员工,安装人员,运营商,培训师)以及影响或倡导购买产品的人员。
帆布 客户产品合作伙伴 tips: 谁需要或使用我们的产品?谁是我们的目标客户?我们提供哪些市场或市场细分?

D.价值(客户伙伴): 客户伙伴价值本质上是关于产品的可取性 - 其有用性和可用性。您可以查看价值考虑的概述 在我网站上的文章中.
帆布 价值(客户伙伴) tips: 客户合作伙伴想要什么结果(例如,节省时间,减少努力,简化访问和吸引美学)?

E.产品合作伙伴:技术: 技术合作伙伴包括内部员工以及第三方工作人员。还包括具有有关产品的重要技术信息的人(即使他们不构建或维护产品),例如有关实施,治理和合规性,架构和培训的信息。
帆布 科技产品合作伙伴 tips: 世卫组织设计,构建,测试,部署,服务,列车和支持产品?

F.价值(技术合作伙伴): 技术合作伙伴价值基本上是关于产品可行性的。您可以查看价值考虑的概述 在我网站上的文章中.
帆布 价值(技术合作伙伴) tips: 技术合作伙伴想要的结果是什么(例如,增加架构准备,提高可靠性,降低未来的服务成本,并开发技术专长)?

产品Canvas第1部分的底部行是关于产品的竞争力和创新情况。块是:

资料来源:EBG咨询|产品Canvas第1部分|第三行: A。竞争/领导景观, B。创新波浪(技术|平台|标准)

要完成竞争力和创新情况的块,请按照以下说明操作:

A.竞争/领导景观: 了解您的产品的竞争对手以及它们所做的事情威胁您的产品的市场立场。识别产品域中的领导者以及个人对其的不同。
帆布 竞争/领导景观 tips: 谁与我们竞争?他们的优势是什么?弱点?谁是领导者?他们的卓越能力是多少?

B.创新波(技术|平台|标准): 研究和确定新的(和潜在)变化。这适用于技术,商业模式,开发平台,交付平台和行业标准。这需要具有产品技术和垂直市场的实践知识和洞察力。
帆布 创新波浪(技术|平台|标准) tips: 现在或可能将来发生了哪些变化,以将来用于硬件,软件,平台或标准?产品的趋势可能会影响产品的设计,开发,收购,部署或服务吗?

如何创建产品Canvas第1部分

产品Canvas第1部分是构建共享了解的工具。实现这一目标的最佳方式是有助于来自客户,商业和技术的代表作为参与者的讲习班。以下是一些高级指南:

  1. 从您的产品愿景开始。愿景定义了产品背后的核心“为什么”。我总是使用 合作会话定义和改进愿景。有各种有用的技术可以到达愿景,包括产品盒,Vision Mandela,报纸标题,或创造未来的场景和伴随的视觉图像。
  2. 一旦您的产品愿景已经定义,通过完成中间行:产品合作伙伴(来自客户,业务和技术领域的利益相关者)以及它们的价值。这为您准备了在产品Canvas第1部分的顶行上完成其他三个块。
  3. 在澄清产品的WHO和价值方面后,布局财务信息。您如何留在商业(收入流),成本因素和用于与客户(频道)连接的机制。
  4. 接下来,解决你的竞争力和领导者的景观。竞争性分析通知您的产品路线图。它可以帮助您了解您的竞争优惠,可能会将客户吸引到它们(以及远离您)。它还导致您考虑短期产品假设您和您的产品开发团队可能承诺实现平价或提供新产品差异化。
  5. 通过完成创新波段,继续进行战略思维。考虑您的产品技术平台和全球趋势。注意:您可能需要重新考虑在产品Canvas第2部分中的环境尺寸后重新考虑此块。

了解产品空间中的竞争和创新促进了战略思维。问自己,“你的产品会在红海(竞争激烈的市场空间)或蓝海(无可争议的市场空间)游泳吗? [4,5]

在结束时

产品CANVAS为您提供了一种简明的方法来定义和传达产品的本质。第1部分阐明了您需要指导产品规划,开发,定价,营销,资金,维修和部署所需的关键战略信息。

在我的 下一个博客,我分享如何创建产品Canvas第2部分。

一如既往,请通过电子邮件发送您的经验,评论和建议 艾伦@ebgconsulting.com.

感谢Cesario Ramos的反馈.

参考

  1. 罗伯茨,安迪。 “Canvas Collection I - 一个可视化模板列表”和“Canvas Collection II–一个可视模板列表。“安妮罗伯茨教练& facilitator (blog). //masterfacilitator.com/canvas-collection///masterfacilitator.com/canvas-collection-2.
  2. Gottesdiener,Ellen和Mary Gorman。 发现提供:敏捷产品规划和分析。 EBG咨询。 2015年。 http://www.discovertodeliver.com/download.php.
  3. 摩尔,杰弗里。 穿过鸿沟。 3 ed。纽约:柯林斯商业要领,2014年。
  4. Kim,Chan W和RenéeMauborgne。 蓝海战略:如何创建无可争议的市场空间,使竞争无关紧要。 扩展了ed。波士顿:哈佛商业评论出版社,2005年。
  5. Kim,Chan W和RenéeMauborgne。 蓝海班次:除了竞争 - 经过验证的措施,激发信心和规模的新增长。 2017.纽约:Hachette Books,2017。
3 Responses to “使用产品画布来定义您的产品:入门”
  1. 托马斯Zachariah.

    谢谢你的努力。简单易于遵循这个商业帆布的外行。

  2. Ellen Gottesdiener.

    谢谢,很高兴你发现它很有用。

  3. Ellen Gottesdiener.

    很高兴你觉得它很有用,托马斯!
    最好的,
    〜艾伦

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