绳索你的范围:在范围蠕动中芦苇(第i部分)

由Mary Gorman和Ellen Gottesdiener

最近,我与一个项目团队合作,开发一个由四个实体的授予的软件产品,并获得政府机构作为其最终客户。他们打电话给我,因为,三个月进入一个为期四个月的项目,他们拼命地落后了。为什么?他们一直在圈子里旋转,试图满足具有重叠的不同利益攸关方以及相互矛盾的要求。这些资金在几个竞争对手之间分裂,每个竞争对手都有自己的能力,并且有一种感觉,政府机构根据自己在域名的偏好中扮演最爱。

一些客户组织认为项目团队领导力很弱,政府机构的负责人为这项工作是新的。所要求的许多功能永远不会符合第一个版本的强制性截止日期和预算。更重要的是,团队成员分发,一个远程团队的人们对建筑问题有担忧,但不能公开地谈论或挑战其他人。

在三个激烈的日子里,我们共同努力解决问题。我们修改了愿景,澄清了利益相关者及其价值考虑,确定了该团队如何沟通和管理要求,围导产品的风险和福利,并分析了哪些产品需求(AKA要求)的增量将完成到11月发布。

有点后,我会解释允许团队回到轨道的突破。目前,知道这一点:这支球队的最大问题之一是范围 - 或者相反,他们没有理解并同意要交付的产品的范围。

烧伤和烧伤

在像这样的复杂项目上,团队成员自然地面对数千个问题和决定。当范围不明确时,所有问题似乎都会恢复到基本之一:我们在这做什么?在您回答这个问题之前,您将遭受遗忘截止日期,预算,质量问题,返工,团队压力,以及甚至项目故障。毫无疑问,范围蠕变 - 由于项目收益的要求的无拘无束的扩张 - 被引用为最高项目风险因素之一。

很容易归咎于客户,因为他们想要或需要而不是清楚。但这不是他们的工作。这是我们的工作,帮助了解他们需要的东西,开始构建它,获取反馈,并将学习的反馈应用于下一个增量,发布或里程碑。你希望范围随着时间的推移而变化。关键是要了解良好的范围蠕变学习,蓝斯凯,愿景,探索和发现 - 糟糕的范围蠕变:搅拌,跋涉,推迟决策,以及分析瘫痪的差异。

不同之处在于:如果您在合适的时间和粒度的正确级别中有范围,则遵循良好的做法,可以大大减轻范围蠕变问题。您将首先提供合适的产品,您将在项目团队中构建强大,信任关系。

产品合作伙伴

一个大错误是从产品团队中忽略各种利益相关者视图。

团队需要将合作伙伴从组织的业务范围内从客户领域和技术团队中介入。您需要所有三个视角来清楚地了解范围。

在我们最近的书中, 发现提供:敏捷产品规划和分析, 我们将团队称为“产品合作伙伴”代表其关系和责任。呼叫利益攸关方产品合作伙伴还强调了与达成对产品的共同理解至关重要的合作与合作的重要性。有必要仔细看看所有合作伙伴的价值考虑因素,以便对将进入或超出范围的适当权衡决策。

在行动中失踪

我看到最严重的缺点?产品团队未能解决项目的上下文 - 这是该项目的重要原因。这种差距是致命的,因为你需要它指导持续的决定,因为条件发生变化和问题出现。

范围蠕变图像2-上下文

在启动项目之前,您必须首先开发产品愿景,确定产品的目标和目标,澄清产品合作伙伴的价值考虑,并了解项目限制(时间,金钱,人员和其他资产)和风险。除了澄清产品的范围之外,视力还为项目在产品收益中选择产品选项(要求)提供了一项简洁,凝聚力,连贯性和统一的依据。目标和目标会更详细地告诉您产品的预期效益。价值注意事项可以帮助您从不同的合作伙伴角度探索有形和无形的值。当然,项目约束也可以帮助您定义和管理范围。

您需要明确了解范围的原因是事情发生了变化:市场进入新的方向,发生了衰退,开发了新技术,您可以了解您的客户需求。然后,您必须重新考虑并重新考虑视野,也许重新定义范围。如果您在项目的背景下尚不清楚,您无法以纪律严谨的方式做到这一点。我已经在许多项目上工作,这些项​​目在缺乏清晰度对产品的愿景缺乏明确的情况下,队伍正在经历各种不幸的后果。最初不清楚是可以的,但不可能让含糊不清的含重。模糊,污迹范围是学习,协作和沟通的机会。

另一个差距是许多项目经理和团队依赖于一些熟悉的方法来表达范围。它们可能会生成要求列表或绘制一些图表。其中一些工具(例如上下文图)很有用,但要更清晰地了解您的工作,您需要品种。

最后,团队让决策自己变得柔软。确定如何制定范围决定 - 谁将决定,使用什么机制是至关重要的。

突破

那么客户组织发生了什么?我们与客户一起使用的关键实践涉及探索和评估所提出的产品需求,以便“ 7产品尺寸.“产品合作伙伴使用选项板进行结构化对话以可视化尺寸的可能性。

当我与客户使用此技术时,当他们查看用户维度时发生了很大的事情。我促进了一个活动,他们在代表可能的用户的墙上放置了粘性的“人”帖子,并开始将它们安排成等级(在这里看一张照片中的照片)。突然讨论变得动画。人们提到他们编写并意识到他们需要此版本的价值考虑列表,以专注于一种特定类型的用户;现在,他们可以忽略其他人。该决定通过其他维度突破,减少了他们必须在产品中提供的数据。类似的范围问题以相同的方式解析,并包括仅将释放限制为某些操作。现在范围很清楚,事情开始到位。

敬请关注

我已经描述了识别项目上下文和产品内容的各种补救措施,并以纪律方式制定产品决策 - 体现在良好的做法,文物和计划中。在我的下一个博客文章中,我将详细描述这些工具,并解释您如何使用它们来管理项目中的范围。

3 Responses to “绳索你的范围:在范围蠕动中芦苇(第i部分)”
  1. 识别伟大产品经理的5种方法

    […]伟大的产品经理知道如何利用产品选项的踩踏事件来建立初始产品范围。最好的还认识到这一愿景可能随着项目的进展而变化。虽然太多的范围蠕变可以破坏一个项目,但一点可以是伪装的祝福。想了解更多有关如何以有目的的不完整的方式平衡产品发现吗?查看我即将到来的项目管理节2014年9月17日在苏黎世的介绍“绳索绳索:Reinde Creep,”。或者如果您无法在那里才能达到它,请花几分钟时间阅读此博客系列。 […]

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