绳索你的范围:在范围蠕变中芦苇(第二部分)

由Mary Gorman和Ellen Gottesdiener

上次,我讲述了一个团队的故事,在澄清停滞项目的范围后经历了突破。注意到范围蠕变 - 由于项目收益的要求,所需的无拘无束的扩张 - 被认为是最高项目风险之一,我承诺描述帮助产品合作伙伴以纪律方式管理产品范围的一些良好做法。与客户一起,我始终强调开发产品愿景,确定产品的目标和目标,并在开发收益之前在项目中非常早期澄清产品合作伙伴的价值考虑。让我们来看看方法。

您的产品愿景

产品愿景是产品的高级,长期概念。理想的愿景简洁,引人注目,凝聚力和视觉。它描述了三件事:您需要构建的(产品的目的),为您建立它的(来自IT的价值),以及它如何与现在存在的(其市场差异化和福利)不同。 Vision为该项目设置了整体背景,并解释了产品与您组织的策略的对齐。

在我的经验中,最好的产品愿景是在协作研讨会中创建的。使用互动,可视化技术有助于让每个人都参与其中。例如,我的团队使用真实盒子创建“产品框”或使用两个大海报模拟一个盒子。这个想法不是为了创造实际包装,而是以具体的方式表达想法。在一张海报上,我可能会要求他们使用产品名称,图像和口号创建框的正面。框的背面可以列出产品的引人注目的功能和目标客户。

其他技术包括为虚构的未来报纸写出标题,绘制了产品如何改变其用户世界的隐喻图片,并基于一致的心理模型进行头脑风暴以逐步起草视觉。

该团队将通过定义产品的目标(例如,“增加收入”)来扩大愿景,并使目标(“推动市场份额15%”)量化的目标。愿景,目标和目标在您发现以提供产品需求时,提供了汇集范围的背景。对齐与上下文对齐的要求是在上下文中删除的,并且从范围中删除了上下文。

合作伙伴及其价值考虑因素

该产品通过提供公平的回报以换取时间,金钱,商品或服务来提供价值。价值在旁观者 - 不同的产品合作伙伴的眼中具有不同,相互矛盾的矛盾和实现价值的重叠考虑因素。 (Part 1 描述产品合作伙伴。)

Slide1

值注意事项是合作伙伴使用的变量来评估产品选项(AKA要求)。经典价值考虑解决,保存和保护收入;其他价值考虑可能反映更广泛的价值。例如,来自客户领域的合作伙伴可能会使用户的便利性,成本或属于社区。商业伙伴可能重视战略对齐,组织准备,竞争差异化,节省成本等。对于技术合作伙伴,价值考虑可能包括为产品提供服务的成本,希望重用现有架构的愿望,或者需要利用现有员工的专业知识。

您的目标是确定哪些价值考虑是您计划的时间范围的最高价值。此评估有助于澄清您的范围。

有关定义价值注意事项的步骤和提示的详细信息,请参阅最近录制的网络研讨会“得到了价值?敏捷产品决策的值模型“由PMI Agile Cop赞助。无论您的开发方法如何,您都会发现这些实践。

尼提吉特

通过您定义的愿景,目标,目标和价值考虑因素,您已准备好发现您的下一次交付的范围。我们称之为“结构化谈话“跨您产品的”7个产品尺寸“,是持续,系统的和协作发现产品选择的做法。 (有关此方法的更多信息,请参阅“加强你的发现肌肉 。“)

当您使用基于价值考虑的提议产品选项中选择时,您可以以系统的方式管理范围,并智能地响应更改。回想一下我上次提到的客户 - 机器人医疗设备的制造商。我们举行了一个促进的研讨会,用于规划软件应用程序的下一个版本(在三个月内交付)来操作设备。

在研讨会期间,我帮助团队创建了一个价值考虑的级别订单列表。他们的最终列表 - 六个项目 - 代表合作伙伴的价值考虑组合:减少操作员错误,请求者和运营商之间的通信,对公开共享视野的对齐,增加请求吞吐量,减少IT支持负担,并增加使用速度。

最高价值的考虑因素旨在即时,严重关切:机器人运营商需要减少造成停机时间,破坏生物材料和破坏结果的操作错误。 (在 第一部分, 我描述了当他们在此版本中实现最高价值的时候,该团队如何不稳定是支持这些用户。这是惊人的视觉辅助 - 在这种情况下,帖子以墙上的层次结构置于层次结构 - 可以快速帮助团队“看到”前进的方式。)

接下来,团队从积压下拉“块”故事并粗略新想法。然后,它们使用了结构化对话来分析产品的7个产品尺寸,并为那些以其价值考虑对齐的人来过滤他们的选项。

每个人都“工作了墙”,使用选项板记录工作(你可以 在这里下载选项板套件.

关键启用程序是使用选项板上的文本和视觉模型的组合来加速他们的对话,并确保它们达到共享了解。对于此团队,范围级别用户角色映射的草图,上下文图,概念数据模型,状态图和密钥词汇表术语有助于简化其对话并阐明范围。

通过描述的一组选项,是时候选择了在未来三个月内开发的最高价值特征了。产品冠军与团队投入,采摘功能与前六个价值考虑一致。由于该团队已经通过最重要的价值考虑因素来实现此交付周期,因此快速缩小可能的功能列表。

我们仍然需要进一步巩固范围。 45分钟,我的团队成员专注于他们的时间范围的关键“Whos”和“什么”。他们创建了一个角色(典型用户的背景的书面描述,包括高价值用户(机器人操作员)的高价值用户(机器人操作员)的相关细节,他们在此版本中瞄准。他们还定义了一个释放主题,以进一步帮助他们焦点。

接下来,我们返回选项板。我们将选定的功能移动到规划墙上并使用3×5卡来定义每个功能的验收标准,以确认他们对成功发布的理解。然后我们使用了 “决定如何决定”模式 与我们同意的释放范围合作达成。

拿缰绳

产品范围内的Reinde需要纪律和持续的关注。很少是产品范围静态。当您提供产品增量时,重新评估,重新评估和修改范围,并验证实际与预期结果。当您发现并提供产品时,期待范围的健康变化,并使其成为学习,探索和决定的目标。

这需要勇气和行动。

Revisit Partners在每个规划地平线上的价值考虑。作为促进者,帮助产品合作伙伴合作探索和评估产品选择。使用视觉分析模型来澄清范围,并参与合作伙伴。确保产品需求 - “意味着” - 与“结束”。不适用于这些结束的抛弃功能。纳入邀请健康范围变更的机制和态度。应用明确和透明的决策规则来控制范围。这些范围管理行动参加了合作伙伴的需求,维持健康和协作关系,并导致提供业务价值的产品。

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