敏捷如何影响传统的商业分析师角色第2部分

在我早先的帖子中, 敏捷如何影响传统的商业分析师角色:第1部分,我向我提供了第一套对我提出的问题的答案 现代分析师 作者准备一篇关于敏捷如何影响传统业务分析师(BA)角色的文章。

在这里,我继续提出问题和我的回复。

你的想法是什么?你同意?

在Scrum中,您认为业务分析师是否可以(或应该)是产品所有者,Scrummaster或常规团队成员?

是的,也许是,也许,也许是的。

在Scrum中,我们有 产品拥有者 “角色。” PO也许是最重要的(和负担)的角色。 PO必须进行战略和战术活动的组合。

战略活动是面临的业务或市场 - 例如,分析市场和商业案例,定义产品愿景和路线图,开发要求,调整产品积压以及确定交付计划。

战术活动是送货团队面临的 - 例如,指定在每次迭代中提供的项目,确定它们的验收标准,分析项目之间的依赖性,以及对满足特定业务需求的努力做出艰难的决定,以满足给定的业务需求,技术风险和要求依赖性。一些伟大的业务分析师我正在使用Titp in Built Built和Run的用户验收测试。

所有这一切都需要很多知识和许多技能,它消耗了很多时间。

最重要的是,为了满足敏捷项目的战略和战术活动,业务客户需要产品开发经验,以及深层领域和产品知识。

我已经教授(和训练)的团队在大型,复杂的产品上工作,我很少认识一个可以做这些战略和战术活动的单一业务客户。

这就是为什么许多组织转向有才华的商业分析师寻求一天的帮助,战术决策在他们的敏捷项目中。在其他情况下,以前是传统商业分析师的人将锻炼身体,建议优先事项,然后从商业PO获得验证。

在理想的敏捷环境中,甚至需要有商务分析师技能的人,或者团队是否会直接与客户交谈?如果业务分析师仍然有用,您认为他们在敏捷团队中表演的是有价值的任务?如果没有,是否是敏捷威胁的业务分析师?

如果团队有人们进行分析技能,那些人就直接与客户交谈。有些团队有一个这样的人,其他团队有那些在一个以上的人体现了这些技能。

要了解有关敏捷团队内有价值的任务的更多信息,请参阅我的特定活动列表,映射到传统项目的活动, 这里.

您必须在游戏的顶端成为贡献的敏捷团队成员。这不是“或者”的情况。所有的商业分析师都知道谁从传统到敏捷转变无法想象在敏捷团队上返回传统的瀑布实践。

作为敏捷/ SCRUM的原则和实践超越软件开发和组织的一般行动,您是否认为已经参与敏捷项目的商业分析师可以协助组织转型?如果是这样,怎么样?

经常业务分析师具有优异的便利技能,以及从项目工作中的组织转型经验。毕竟,当我们实施软件或复杂的系统时,我们正在改变人们的所作所为。深入了解组织变革的人,业务分析师对成功的业务转型很重要。

对于转型为敏捷的团队,最明智的方法是使用敏捷实践,同时也纪念成熟和经过验证的组织变更模型。

我有特定的建议 缓解到敏捷的过渡。业务分析师在此过程中提供重要技能。然而,最终,整个团队的责任和管理层使转型成功。

什么应该是什么“traditional”BA做准备加入敏捷团队/项目?

好吧,当然阅读这篇文章有帮助! -

打开你的思想。准备好放弃对要求的控制。放松需要成为“模板僵尸。“了解有关用户验收测试和用户体验和交互设计的更多信息。提高你的便利技能。了解如何进行敏捷估算和规划。找出为什么产品路线贴图和发布规划需要要求驱动的规划。了解如何询问,亮起和重构文档。成为一名审阅者,即将推出为Babok添加敏捷附录。要求在敏捷团队中,观察(允许)站立和回顾。经常阅读。参加敏捷会议。开始在当前项目中以小方面适应敏捷要求实践。

您是否对商业分析师和敏捷和/或克拉姆有任何其他想法?

我可能会说一些关于态度和展望的几句话,即商业分析师聪明地带到敏捷项目。敏捷分析师需要致力于提供业务价值并尽快建立客户所需的产品。作为敏捷团队的成员,分析师需要较少专注于角色和工作边界,更专注于将客户价值作为团队提供。他们需要促进批评并欣赏小,持续改进的重要性。如果他们有强有力扩大他们的技能和能力,他们会以透明的方式运作,反映他们的过程,并为团队和客户提供服务。

资源

敏捷, 敏捷分析
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