分析债务,Redux

玛丽戈尔曼 我写了一篇文章 分析debt 更好的软件。在它中,我们说,就像 技术债务,团队可以招致 分析debt 通过忽略分析(敏捷团队的潜在缺陷)或在分析中过度投资(传统团队的潜在缺陷)。

在私人交易所中,一篇文章读者带我到任务。他写道,“我写道,”我认为糟糕的要求工作会导致解决方案不足的差,无论如何都是如何建造的。“此外,他说,“你的文章中的所有补救措施都是最要求最好的实践。”

我很高兴听到他的观点,因为它促使我​​进一步思考这个话题。

上下文计数

第一的, 我不相信“最好的”实践 好的 适当适用于特定项目,文化,技能和产品的措施。换句话说,特定实践在特定上下文中是最佳的。

是故意的

除了那个狡辩之外,我想评论我们的意图,指出了了解分析债务的重要性。

是的,良好的要求工作对于任何项目都是必不可少的,包括敏捷项目。我们在文章中的观点是分析债务可能是一个有效的事情,可以在敏捷项目中产生敏捷项目,但如果你确实招致了, 故意的 about it.

如果你喜欢我, 您也经历过传统项目的分析瘫痪和范围蠕变:几个月和月份在需求分析中,只有一个过时的文件显示它;不断增长的要求扩大。两者都是许多项目的常见问题。

部分地,避免分析瘫痪和范围蠕变是使用敏捷的点。敏捷实践–如时间箱,定义凝聚力的小要求,识别明确的满意条件,保持近客户合作,等等–是有效的对策。

尽管如此,通过使用敏捷实践,您可以在分析方面支付价格。

当敏捷团队不是 故意的 关于跳过,撇去或忽略需求分析,可能会发生坏事。让我们来看看分析债务的“闻闻”的两个例子。

该团队改变它主题(是绿色的)

我宣布的团队已经假设他们不应该在开始迭代规划之前探索提供要求的更大的画面。他们的理论:“你不应该担心敏捷。”这是一个智能团队,每月提供测试的需求比特。

但随后市场发生了变化。竞争对手的一些新版本以及全球驱动为“绿色”,意味着他们需要转移所需的产品焦点。当我领导然后发布规划时,他们发现了这一点。他们终于暂停了 修改整个四个月发布的主题 在跳跃迭代计划之前。

uh-oh.– time to rewind.

幸运的是,现在还为时太晚了。我们在半天内完成了一些轻量级的释放计划,团队重置了即将迭代的迭代的目标。

课程:要求在真空中不存在。 上下文计数.

该团队准备好了

这是另一个例子。我在与他们的参与之前执教了一个敏捷的团队,相信故事的魔力:只要他们在规范形式中的要求(“作为......我需要......所以......”),他们相信他们准备好迭代规划和他们可以保留的承诺。

毕竟,他们采取了Scrum培训和一些用户故事培训。

他们相信只要他们有选择即将到来的迭代的故事,他们就准备计划和交付。一旦时钟开始勾选并开始迭代开始,团队就开始了分析。

但在他们的迭代计划会议之后,发展减缓了爬行。他们发现他们的故事比他们似乎更复杂。团队成员无法完成大部分故事。他们开始将故事卸载到积压。他们花了大部分演示讨论如何分裂故事。同样的故事开始从迭代到迭代。

该怎么办?

作为教练,我向他们展示了 做准备“做前瞻性分析 通过在迭代规划之前探索故事的选项。这样的技术可能会有所不同。在这种情况下,我们构建了轻量级(“有机”)数据,上下文和状态模型,可以补充故事(在翻转纸上)并在帖子上写入业务规则“家庭”。 从而将他们的“块”故事切成较小的故事,然后确定了验收标准(A.K.A.用户故事的满意度或“捐赠条件”.

这一切何时发生? 迭代计划研讨会。将这几个小时使该团队进入了迭代计划,并对要求进行了更清晰的了解。

部分归功于这项要求的工作前提分析(规划故事),该团队开始履行其承诺。成员也开始发现 在开发前的故事相互依赖性开始,所以在迭代中,他们在开发依赖项的顺序中建立了故事。

课程:你需要进行 一些 analysis –就在时间,或者,在这种情况下,只是之前。

底线?在敏捷项目中, “之间存在平衡行动现在的观点“和”大视图“。

有时,时间到市场和监管时间表的必要性胜过了大型观点。在定期提供小块的要求中获得新的敏捷团队“流动”比以较长的地平线发布和产品路线贴图开始更重要。

分析敏捷团队的债务

请记住,这一切 分析is the responsibility of the entire team (包括客户/产品所有者)。这是重要而复杂的工作。成功要求您对敏捷需求分析,硬核心客户(价值)优先级,诚实估计,对​​需求相互依存的理解,以及技术和团队风险的评估。

是的,有时需要进入分析债务。只是 有意地了解您进行的何时以及多少分析。敏捷分析与透明度的敏捷值对齐,帮助您在合适的时间构建合适的产品,并促进健康的团队和产品。

资源:

敏捷, 合作, 敏捷分析
2 Responses to “Analysis Debt, Redux”
  1. 吉姆价格

    30多年前,我的误导教授,支持需要要求。“如果您的要求areN’t right,” he said, “您的申请赢得了’t be right.” Back then the “good practice”是瀑布,虽然我不’召回当时正在使用的术语。现在,由于其过程加速特性,敏捷是公认的良好做法,呼吁– among other things –需要立即开发目的的要求。无论’S瀑布或敏捷,需要要求是F-U-N-D-A-M-E-N-T-A-L.如果开发人员所需的要求是他/她的工作’t在需要时可用,并且敏捷管理过程是’故意,那么利益攸关方有一个非常高的概率’预期的结果赢得了’要实现。在这种无意的情况下,重大返工成为规范,而不是例外。

  2. [email protected]

    谢谢你的评论,吉姆。
    毫无疑问:对产品要求的共同理解确实是至关重要的,沿着依然依赖//右//产品正在交付。

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